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以信任力提升企业执行力

   营销团队对企业信任不足的问题普遍存在。正是因为这个原因,才造成了市场一线的封疆大吏及其团队,畏首畏尾不敢放手去干,拖拉折扣不愿尽力去做。是故,执行力也因此无从谈起。这些封疆大吏们之所以对企业缺乏信任,通常都和企业规则不稳定、不平衡有关系。
缺乏信任力的表现
   1、企业规则三天两头地变,缺乏稳定性。“计划没有变化快”,常被许多企业的管理者拿来当作自己改弦易辙的理由,甚至许多人都认为这是企业及其管理者自我调整与修正的必然途径。但问题是,你的执行团队刚刚向西跑出了50米,现在你却说“兄弟们,咱们之前跑偏了,让我们向东”;执行团队刚向东跑出了50米,你又发现方向偏了,于是再度改变规则“兄弟们,向南跑”。如此这般一来二去地折腾,团队的执行力就难免出问题了:其一是大家不敢跑快了,因为折回来麻烦;其二是前面的折腾已经用了太多的力气,没有劲跑了。
   和这个问题有类似破坏效应的是政出多门、令出多人。不同管理者对重要及关键点的把握与认识是存在差异的,无论是管理者的变动,还是管理者之间在沟通协调上没有达成一致认识,他们都可能对执行团队说出听起来完全是两回事的指令。
   2、企业规则的变化只利于企业和管理者,而不利于执行者。管理者和执行者之间身份及其思考事情的出发点的错位,规则更多利于企业和管理者的现象比比皆是。既然没有从执行者及执行环节考虑,自然就会让执行团队与企业离心离德,增加不信任感,从而给执行意愿及态度带来负面影响;自然就难免会增加执行团队的执行难度,影响执行。
重建企业信任力
   面对这些问题,我们该怎么办呢?其中的核心就是企业及其管理者都要维护好自己订立的规则。
订立规则的时候向执行者偏一“毫厘”。古语云“失之毫厘,差之千里”,这句话同样适用于企业的规则订立上。换句话讲,如果在订立规则的时候,多向执行者偏一毫厘,执行力情况就会好很多。其中的重点是在制订计划、指标、奖惩,******规则的时候要多从执行者的角度换位思考:规则是业务和业务管理导向的吗?这样做对管理及完成计划、指标有多大帮助?各个区域的营销团队及其成员的执行难度增加了多少?这是他们能做到的吗?如果规则本身就妨碍了执行,又应该怎样更改?
   让规则具备一定的稳定性。稳定性的背后往往潜藏着合法性、有效性,往往也会给执行者带去“既然这么定了我就这么干了”的信任潜意识,所以我们主张规则,尤其是那些影响重大的规则都需要一个稳定周期,都需尽量在这个稳定周期内少变动,比如说年度营销指标、费用计划、奖惩规则等等,在企业颁布的年度内,需要保持相对的稳定性。如果确实需要改变,就要向执行者偏一毫厘,在给执行团队责任加码的时候,奖励也跟着加码,支持也跟着加码,不能说让扛包走路的多扛五十斤了,还只给那么点粮草,还只发一双破草鞋。
   维护自己的规则。我们身边有不少营销的中高管们,给团队讲“我们今年要把目标网点铺货率提高到70%,要把终端包装做到50%”,可他们不把薪酬绩效考核指标和铺货指标、终端包装指标进行关联设计,在平常的营销管理工作中甚至是每周、每月的例会上,也很少就铺货率指标和终端包装指标进行检查、诊训以及跟踪阶段性达成率,更谈不上制订改善计划。以至于这些规则,就像仅是用来在某个特定时段随便讲讲一样。
   如此不维护自己的规则,执行团队也就可以不在乎它们、破坏它们了。事实上,还有更坏的情况,那就是管理者不仅不能对自己订立的规则保持持续的关注,甚至自己都在带头破坏它。
管理者需要建立个人的信任力。
   那些对自己的管理者具备更高信任度的营销团队,往往都是执行效率更高的营销团队。因为这些团队的管理者具有“相信我,不会错”的魅力,其成员信任、认可其为人和能力,愿意和喜欢按其意愿做。反之,如果一支营销团队的成员对其管理者缺乏信任,执行力就会更加地依赖规则与制度,如果规则与制度在存在问题的话,那么这支团队的执行力就非常堪忧了。
   1、有正确的期望。制订计划和指标的时候,把执行团队抬到和自己一样具备全局视野的高度,以结果论成败、以成败论英雄的时候,又把那些做得差的执行者贬到猪狗不如的地步。这在不少企业都是比较常见的现象。
   其原因就在于,管理者对自己的执行团队缺乏正确的期望。对一个营销中高管而言,应持有的正确期望是:以全局和全国视野规划任务,以执行团队的角度看待任务,以管理者的高度适度加码任务;以执行团队的位置武装***炮、添加粮草共同努力完成任务,以管理者的高度推进、监管***炮及粮草的合理配置与使用,并在其间加强对影响绩效的关键过程与节点的监控。也就是说,相信自己的团队,却不能期望自己的执行团队可为巧妇做无米之炊。
   2、有同理心。这里的“同理心”,讲的是设身处地的换位思考。比如,如果自己是执行团队的一员,我能完成这个计划或任务吗?我会碰到什么样的问题?我能解决这些问题吗?在解决问题完成任务的过程中,我会希望总部给我什么样的支持?我会希望自己的同仁和我保持怎样的意识和步调?完成了任务会怎样完不成任务又会怎样?
   3、能维护团队的利益。作为一支营销团队的管理者而言,要想自己的团队是一支具备高效执行力的铁军,需要把“团队利益”的视野放宽,比如:总有个别人破坏执行团队的氛围和规则,总有个别人因为自身执行意识及技能上的问题拖整个团队的后腿,这个时候维护团队利益,就需要不分亲疏、赏罚分明。
   4、能共同承担责任。有功自己领有过推他人的管理者,只知榨取不知分享的管理者都难以享受到营销团队的信任,因为他们不能与自己的营销团队共同承担责任。
换句话讲,那些具备更多“有难同当,有福同享”特征的团队的营销执行力往往更强。因为他们有更多共同的兴趣、共同的愿景,以及更多的动力。
   5、讲究信用。墨子“言不信者,行不果”,告诉我们言而有信才会有好的结果,现实中太多管理者却在用一个又一个事例告诫我们:常常讲诚信,往往不诚信。
   营销团队的管理者超出企业限值的拍胸脯乱承诺,以及那些仅仅把承诺当作画大饼稳军心的行为,换来的都是不被信任和执行力低下的代价。因此“慎于言,敏于行”同样对增强信任提升团队执行力适用。

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